可以肯定，無論把“胡鋼”與“新大陸”兩個名字做怎樣的文字組合，所具有的新聞號召力都是有限的。但如果在“胡鋼”前加上“實達(dá)的締造者卻于l993年棄實達(dá)出走的老總”，在“新大陸”前加上“先于用友早在2000年就已經(jīng)上市的民營企業(yè)”，恐怕就難同凡響了。
“胡鋼”與“新大陸”一向都低調(diào)得如同隱俠。但如今，新大陸集團總裁胡鋼得重新掂量，相對于公司實際價值而言，新大陸的品牌影響力是否顯得過于輕薄。
實達(dá)遺夢
相對于其他財大氣粗的老總而言，胡鋼的表情顯然不夠形像生動，語調(diào)也少有抑揚頓挫。從他那張臉上，常人絕對讀不出“強勢”二字。但走進新大陸，胡鋼的領(lǐng)導(dǎo)強勢卻如同魔力巨大的磁場，強烈且無處不在。
胡鋼的名字被頻頻提起的情況還出現(xiàn)在同在福州城的另外一家上市公司---實達(dá)電腦。1997年加盟實達(dá)的一位博士對記者說，盡管胡鋼離開已近10年，但他的氣味卻像彌漫在實達(dá)上空的幽靈，揮之不去。又怎能不如此呢？當(dāng)年胡鋼選定的終端生產(chǎn)至今仍是實達(dá)的主要利潤來源。
盡管許多年來胡鋼一直不愿提及實達(dá)，但實達(dá)又何嘗不是胡鋼心中的一個幽靈呢。直至去年，他才對媒體揭開1993年風(fēng)聞一時的出走事件背后的秘密。
當(dāng)年實達(dá)事業(yè)正如日中天，胡鋼的出走自然引起猜測多多，據(jù)說版本有好幾種，但沒有一個是出自胡鋼之口。多年之后他終能平靜講述那段往事，同樣難免令人產(chǎn)生諸多聯(lián)想：胡鋼對于產(chǎn)權(quán)的“執(zhí)著”認(rèn)識終得映證。
新大陸終以純民營性質(zhì)與實達(dá)在資本市場上論短長；實達(dá)逐漸顯現(xiàn)的危機早在胡鋼出走風(fēng)波時已現(xiàn)端倪，他是想間接善意提醒？
l998年實達(dá)創(chuàng)業(yè)10周年時，有一本暢銷書《藍(lán)色通道》為實達(dá)10年時間從16個人到16個億的傳奇故事作了總結(jié)，說實達(dá)成功的主要原因是一開始就建立了“國有控股、員工持股”的機制，解決了產(chǎn)權(quán)問題。當(dāng)年胡鋼帶麾下30人，其中包括創(chuàng)業(yè)16人中的7人離開實達(dá)，其深層次原因恰恰也是產(chǎn)權(quán)問題。胡鋼當(dāng)年究竟帶走了什么又留下了什么，顯然不是數(shù)字能夠說明的。
1988年胡鋼從福建電子計算機公司出來創(chuàng)辦實達(dá)時，為解決創(chuàng)業(yè)資金來源問題，四處去找投資者，也同時找個主管單位。原來設(shè)計的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是福建計算機研究所占25％，富閩公司占25％，福建省電子振興辦公室占20％，員工占30％，其中胡鋼所持的股權(quán)是1.25％。股權(quán)比例是比較平衡的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是很合理的，員工是最大的股東，但后來卻演變了。
國務(wù)院后來有了規(guī)定，政府不能投資企業(yè)了，電子振興辦和研究所就要把股份退掉。于是富閩公司通過收購成為擁有60％股份的大股東。在1993年以前，胡鋼是副董事長，是總裁兼法人代表，大股東富閩公司并不主導(dǎo)經(jīng)營。
正值實達(dá)要上市之時，胡鋼希望能夠借此機會對產(chǎn)權(quán)進行適當(dāng)調(diào)整。胡鋼勸說大股東把自己的股份控制在40％，必須把利益回饋給員工，40％的蛋糕可能會比你原來的60％還要大。但是大股東想不通：我就要上市了，憑什么要把股權(quán)出讓給員工，他反過來強調(diào)資本和股權(quán)的作用，員工的智慧、人才的作用受到貶低。越想不通，大股東就越急，越急就越想控制企業(yè)，董事長甚至越過總裁辦公室自行決定對外投資。
實達(dá)陷入了內(nèi)部危機，表面上看，是股東和經(jīng)營班子的矛盾，但爭到最后是利益。事實上最后矛盾的焦點集中在了股權(quán)問題上。
后來有版本攻擊胡鋼，說他想買下整個公司。“這純粹是政治斗爭的手法。其實在實達(dá)大發(fā)展的1991年，大股東曾提出要我個人以50萬元的定額利潤承包經(jīng)營實達(dá)，我們并沒有接受。”
有力的佐證是，胡鋼一開始創(chuàng)辦實達(dá)就選擇搞股份制，這在當(dāng)時已經(jīng)很超前。那時國家一直提倡做承包。胡鋼說：“由于沒有原始的資本，對資本，也就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)以后的影響其實并沒有深刻的認(rèn)識，但有一種朦朧的感覺，覺得很重要。”
胡鋼坦言，他當(dāng)時倒不是為了進一步民營化，只是覺得企業(yè)發(fā)展后，財富應(yīng)該再分配，重建利益分配體系，以結(jié)成新的利益群體，利于企業(yè)發(fā)展。富閩公司號稱25萬的資本起家，5年前只投入了11.25萬元，現(xiàn)在每年利潤數(shù)千萬，作為大股東收益已很不錯了。實達(dá)公司員工已增加到近千人，不少后進來的員工做得都很出色，但薪酬較低，又沒有股權(quán)，確實存在一個如何讓員工長期服務(wù)的問題。
“當(dāng)時他們大概有點欺負(fù)我，認(rèn)為實達(dá)是我一手搞起來的，我肯定舍不得。但到最后，我就下定決心，既然談不攏，與其遲走，不如早走。”胡鋼出乎意料地選擇了當(dāng)時被普遍看來發(fā)生概率最小的——出走。
不久前被人問到：“如果重新選擇，你還會離開實達(dá)嗎？”“新大陸會不會走實達(dá)的曲線？”胡鋼對于這兩個問題給了同一個回答：“不會。”他承認(rèn)當(dāng)時出走是有些極端的做法。
至于說不會讓新大陸重蹈實達(dá)覆轍，理由是“因為有愛”。據(jù)說不善言辭的胡鋼言語之動情令當(dāng)時發(fā)問的人也動容。
出走意味著放棄，也意味堅持。如果說是胡鋼創(chuàng)辦了實達(dá)，又締造了新大陸，倒不如說是實達(dá)成就了胡鋼，成就了新大陸。實達(dá)的這段演變史，讓胡鋼認(rèn)定，只有民營機制才能夠從根本上解決產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，這才是高技術(shù)企業(yè)在中國現(xiàn)階段最好的選擇。
股權(quán)搭檔
有人截取1994－2001這個時間段實達(dá)和新大陸兩個企業(yè)的成長曲線進行比較：新大陸從零起步，一直穩(wěn)步上揚，已成為資產(chǎn)總額超過10億元的企業(yè)；而實達(dá)在已有很好基礎(chǔ)的前提下，沖高回落，跌入谷底，曾經(jīng)一度徘徊于ST邊緣。于是因此得出結(jié)論說，事實證明，新大陸比之實達(dá)如何如何……
這究竟是否妄下論斷姑且難辨，因為兩家企業(yè)雖然同處一個時間段卻不處于相同的發(fā)展階段。但至少有兩點可以肯定；一是面對這兩條曲線心情最為復(fù)雜的非胡鋼莫屬，他把實達(dá)和新大陸部描繪為“我的孩子”；二是新大陸發(fā)展的現(xiàn)實說明，胡鋼當(dāng)年在實達(dá)產(chǎn)權(quán)問題上的堅持并非執(zhí)迷不悟，而是深有所悟。
離開實達(dá)的胡鋼開始在新大陸兌現(xiàn)自己的股權(quán)設(shè)想。新公司沒有一分錢是屬于國家的或者是公有的，股權(quán)特有，最初設(shè)計是他相對多一點，大概是15％左右，其他骨干跟他差不太多。后來在研討中，胡鋼的主要骨干部認(rèn)為，股權(quán)不要太分散、太平均，這樣容易造成今后決策困難。于是，他們再次變更了股權(quán)結(jié)構(gòu)，胡鋼占絕對大股，胡鋼說，“今后稀釋的時候大頭就從我這里支出去。”
股權(quán)稀釋的過程也是新大陸員工們熱情極大釋放的過程。當(dāng)股本增資的時候，要把新股份賣給別人，統(tǒng)統(tǒng)從胡鋼這邊拿。胡鋼說：“這個稀釋的動機說到底就是為了取得人才信任，建立起利益的共同體。最好的做法，是把職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展成合作的搭檔，因此設(shè)計的時候，分公司的老板會在總公司持有一定的股份，同時又會讓他在分公司股權(quán)設(shè)計時設(shè)計成他也持有相當(dāng)大量的分公司的股份。我是總公司上控股，剩下還有一大塊的股權(quán)拿出來給經(jīng)營班子，給分公司的員工。”現(xiàn)在骨干員工持有新大陸集團的80％的股份。胡鋼滿意于自己股份被越來越快速地瓜分，因為它說明了企業(yè)的發(fā)展速度。
如何把股權(quán)設(shè)計體現(xiàn)出來呢？新大陸有一套非常完整甚至有些繁瑣的體系。首先，每年必須進行評估，排除爭議。知道每股值多少錢，總的股份有多少。股本的調(diào)整，不是每年都做，而是不定期的。電腦公司的一個分公司，它調(diào)整前是150萬，盈利情況非常好，于是董事會決定將這些贈送給員工，一股變?nèi)桑妥兂?50萬。每一次在調(diào)整股份的時候，胡鋼首先會考慮到新的骨干層，全部要實行重新登記。新大陸還設(shè)立了“員工富裕基金”，根據(jù)員工貢獻(xiàn)大小進行分配。盡管麻煩，胡鋼認(rèn)為很值得做，胡鋼指指自己：“雖然像我這樣的大股東股權(quán)比例減少了，但企業(yè)發(fā)展了，人才留住了。”
不做先烈
在胡鋼眼中，企業(yè)家和商人的區(qū)別在于，商人沒有戰(zhàn)略，企業(yè)家才有戰(zhàn)略。那么胡鋼的戰(zhàn)略呢？
在產(chǎn)業(yè)選定上，不少企業(yè)要么全身心咬定“專業(yè)化”，要么大張旗鼓“多元化”。新大陸顯然是多元的。從紫外C水消毒到癌癥檢測技術(shù)，從環(huán)保到生物，我們似乎很難尋到它所涉及的各種技術(shù)各個行業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。其共同之處就是新大陸永遠(yuǎn)做的部是新技術(shù)產(chǎn)品。
在新產(chǎn)品開發(fā)上，新大陸不是根據(jù)他人已經(jīng)成熟的技術(shù)進行“邊緣改造”，而是投入巨資進行核心技術(shù)的開發(fā)。新大陸旗下的中安公司是比較早開始從事二維碼機具生產(chǎn)的，當(dāng)時國內(nèi)所有二維碼企業(yè)用的都是國外碼制，市場雖然很好，但他們很快意識到，二級碼的核心是碼制，如果只用國外碼制，會因安全性的原因而妨礙二維碼更廣闊的市場前景，不迅速開發(fā)出作為二維碼核心技術(shù)的中國自己的碼制，一方面市場空間將難以擴張，另一方面這種機具誰都能生產(chǎn)，優(yōu)勢會很快失去。于是他們投入巨資研制出中國自己的碼制，掌握了核心技術(shù)，開發(fā)出中國第一臺二維碼識讀機，并很快形成了產(chǎn)品系列化，成為中國市場上具有領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢的二維碼廠家之一。
在引進新技術(shù)上，別人可能更多地關(guān)注這個技術(shù)目前市場前景如何，而新大陸人在此之外會更多地關(guān)注自己能否擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)。他們深諳市場壟斷的魅力；只有具有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新產(chǎn)品，才有可能具有高附加值，才能使企業(yè)擁有穩(wěn)定發(fā)展的潛力。
新大陸成立不久，就通過引進一位擁有初級癌癥檢測試劑技術(shù)的國外專家來發(fā)展這一新產(chǎn)品，很快發(fā)現(xiàn)技術(shù)是別人的受到的掣肘就很多，開發(fā)很快陷入了停滯。他們意識到這個產(chǎn)品要開發(fā)，新大陸一定要讓專利權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)屬于自己。于是，他們組織科研人員進行攻關(guān)，因為這個技術(shù)處于國際最前沿，難度大，他們就創(chuàng)造性地先后邀請數(shù)批英、美華裔專家進行階段性攻關(guān)，終于使腫瘤相關(guān)物質(zhì)聯(lián)合檢測試劑盒以完美的形式呈現(xiàn)在世人面前，成為世界與中國的第一。
一般而言，多元化無非是通過優(yōu)勢間轉(zhuǎn)移，通過品牌資源、市場資源、技術(shù)資源或者制造方面的能力，慢慢地往外延伸。以追求“多利潤中心”，但卻往往變成了“多投入中心”。
新大陸的多元化是獨特的，有人把它稱為“技術(shù)主導(dǎo)的多元化”。新大陸大膽進軍環(huán)保、生物領(lǐng)域，實際上是抓住了某種帶有革命性、顛覆性的特殊技術(shù)，是靠技術(shù)的領(lǐng)先來取勝。看起來在技術(shù)研發(fā)上投入大，但整體上投入?yún)s并不很大，因為它避免了在原來的領(lǐng)域拼技術(shù)拼資源的巨大耗費。
新大陸的實力能否支撐這種不斷“壯大”的多元化？進軍先鋒領(lǐng)域發(fā)展先鋒技術(shù)，走在最前面，往往意味著要為整個行業(yè)付出市場成本代價，于是企業(yè)界不斷上演先驅(qū)變先烈的悲劇。新大陸轟轟烈烈的先鋒行為讓人產(chǎn)生這樣的疑問：它該怎樣面對病死亡概率？
“這是一塊價值至少在2000億元的大市場。”有人如是描述新大陸紫外消毒市場的驚人前景。大市場往往意味著大火拼。然而新大陸并不擔(dān)心別人“登堂入室”，自己卻消聲匿跡，成為“先烈”的情況會出現(xiàn)。“目前，國內(nèi)消毒市場上的競爭還主要集中在傳統(tǒng)消毒技術(shù)上的競爭。比如說臭氧技術(shù)、氯技術(shù)、膜過濾技術(shù)等，在這方面的競爭是相當(dāng)激烈的。但是在紫外技術(shù)上的競爭幾乎沒有。”
沒有對手的競爭是美妙的。有觀點分析，新大陸避免“先驅(qū)”變“先烈”，是因為它扮演的角色并非領(lǐng)導(dǎo)者，而是摧毀者。本來大家在一個行業(yè)就都靠技術(shù)吃飯了，形成了有序的格局。卻突然闖進了一個新的技術(shù)，這意味著對原來產(chǎn)業(yè)摧毀性打擊。國內(nèi)沒有同類產(chǎn)品，國外即使有在價格上也無法競爭，于是闖入者拔劍四顧心暢然。
“新大洲的摩托怎么樣”
哪個企業(yè)家不曾有過冒險的經(jīng)歷？實達(dá)一開始，做的產(chǎn)品只是電傳打字機，市場上一直不對路。1989年，胡鋼提出三年以后要做成中國的終端王，當(dāng)時很多人都認(rèn)為他在吹牛。為了提升企業(yè)知名度，他策劃了一次公關(guān)活動——在北京國際飯店開了大型的新聞發(fā)布會。當(dāng)時他手頭的錢不到50萬，這場活動他就要拿出30萬，那時哪有企業(yè)這么搞。1990年11月22日那一天，新聞記者不算，單副部級以上的領(lǐng)導(dǎo)他就請了47位，還請了文藝界的人，請了60O多位客戶。有這一場活動，才使實達(dá)能跟大一點的客戶坐在一張談判桌上說話。當(dāng)時中行在會上就決定，400多臺終端全向他們買，大約160萬的份額，這對當(dāng)時的實達(dá)是很可觀的。是日，胡鋼不知喝了多少杯酒，脫下鞋拿在手里自己都感覺不到了。
三年后實達(dá)真的成為了中國的終端王，這場活動雖然很重要，使實達(dá)一下躍上一個新平臺，但也很冒險。
然而更多時候，胡鋼是低調(diào)的。就像胡鋼對于產(chǎn)權(quán)制度的探索，即使是后來股份制被企業(yè)廣為采用之后，也沒有見到有關(guān)胡鋼的相關(guān)報道。
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