編者按:第三期“新大陸科技集團高管戰略共識營”日前舉行。來自集團的18個職能部門負責人，就2015年戰略行動圖譜進行深入的探討。在“六大中心二部”新的組織框架下，“授權、定責、協助”成為三大關鍵詞。集團戰略變革領導執行小組組長劉清濤在會上發表了演講。根據錄音整理，現全文發表。
大家好！
今天是新大陸集團職能部門高管第三期的共識營學習。我想對集團變革前后的變化，談幾點看法。
第一，用數據說話，建立規則。
集團正在做變革，職能部門將有怎樣的變化？舉個例子，過去到了調薪月，總經理找到董事會說要調薪，是調到8%？還是10%？由董事會全面考慮后決定。現在不同了。三周前，人力資源部發布了一個文件，叫做 “三定方案”。各個子公司根據方案要求定編制、定薪酬、定獎金。大家用數據做論證，按照規則進行分析。人力資源部會同相關部門，給出決策建議，最后由董事會決策。這樣就建立了一個規則，用數據說話，科學管理，職能部門起到智囊與決策支撐的作用。
第二，不再出“問答題”，而是提供“選擇題”。
職能部門不能簡單地做一個“傳聲筒”，不加分析，不提供建議的把“問題”傳給決策層。還是以加薪為例。比如，各分子公司報了加薪的比例，集團薪籌委員會經過調研和分析，為董事會提出不同的方案，闡述每個方案的優劣勢，建議后續關注的事項等，從而提升決策效率和決策的質量。讓決策層從日常繁瑣的經營事務中解脫出來，有更多的精力去思考一些更遠大的事情。這樣，決策層和職能部門，各司其職，確保集團高效規范運轉。
在集團新的組織架構和干部任命發布會上，胡總和王總都發表了重要講話，我理解他們表達了三個意思。1、變革之后集團職能部門人人都有出彩的機會。把自己的聰明才智發揮出來，提升決策的質量和效率。集團通過管理創造更好的價值，更好地服務于子公司。而不是降低效率、增加成本。2、今后很多管理的職能，決策支持職能，要下放到各個職能部門，這是對大家的一個考驗。我們要充分調研、給出決策建議。職能部門在某種程度上扮演了之前決策層的部分角色，大家要加強學習與溝通，在每一件事情上體現各自的專業水準。3、胡總很形象地講了一句話：“變革，首先要革自己的命。”之前職能部門做的某些工作，子公司不太認同，甚至有些抱怨。權力下放后，給大家6-9個月的試用期，考驗大家能否勝任。
第三，以最小的變革成本帶來最大的變革成果。
企業變革是一種常態。每次變革我們一定要抓主要矛盾，每一段時間，重點抓兩、三個問題，立竿見影，切忌眉毛胡子一把抓。每個部門、每個員工都必須知道自己當下最痛苦的問題是什么，同時，要將當下對子公司服務支持不到位的問題羅列出來，重點圍繞兩、三個問題，在有限的時間內打殲滅戰，切忌“大而全”。
第四，對各職能部門提幾點建議。
結合近段時間與各個部門的接觸和了解所掌握的情況，對每個部門提一些建議。
財務部。2016年全面預算要落實到各個子公司。可以先通過季度預算的方式，到今年第四季度再做明年全年預算。希望通過2、3、4三個季度持續地推動，到明年做全面預算的時候，各家子公司都能做到全面預算。
運營部。以KPI考核為例，集團現有大概十家子公司，到目前為止，五家主業公司都已經全面簽署完畢，其余的幾家會在4月份陸續簽署。經過2015年的磨合期之后，希望2016年所有公司的KPI能夠在2月份全部簽署完畢。另外，每次季度經營分析會要開好，形成3-5條決議，需要子公司在下一季度落實。和6家主業公司分別召開一期共識營，把2015年的經營計劃真正地落實到位。6月底，將拿出集團的三年戰略規劃，并將簽署三年任期考核責任書。
人力資源部。要大力推進“三定方案”（定編制、定薪酬、定獎金）。坦率地說，“三定方案”在推進的過程中可能會打一些折扣，我們要持續的溝通與督導。上半年的戰略共識營，將以一個月一次的頻度來展開。下半年將要對集團的高管進行大密度的培訓，包括選拔100名后備干部，也要進行系統的培訓。
信息管理部。最重要的工作是將這次變革的成果通過信息系統固化下來。組織架構的調整、干部的任命、授權的發布、審批流程的優化等等，都是有賴于通過信息化系統固化下來的。項目組也將會和信息管理部一起研討未來3年的信息化規劃。
企宣部。企宣的工作可以分為內宣和外宣兩個方面。內宣要聚合力，這次變革不是董事會幾個人的變革，也不是集團總部的變革，而是全員的變革。希望圍繞著變革，圍繞著三年戰略規劃能夠讓全員積極性都調動起來，踴躍地參與進來，獻計獻策。外宣上，希望能將新大陸的品牌打的更響一些，不管是集團形象還是集團業務在業界的地位，新產品、新業務、新方案、新的一些在業界比較有影響的案例，廣而告之，把集團的品牌形象再提升一個臺階。
創新中心，由三個部門組成，首先是物聯網研究院；其次是陳健博士牽頭的環保研究院；第三，知識產權管理部。創新中心需要不斷地為集團提供源源不斷的新技術、新產品、新的業務增長點。兩個中心將要肩負起用創新來拉動、牽引整個集團未來發展的一個重大責任；知識產權管理部非常重要的一件事就是要啟動集團專利的戰略布局。集團未來三年的發展，國際化是非常重要的一個板塊，要想走出國門，專利布局尤為重要，尤其是對于識別、支付產業，一定要做好知識產權布局。
市值中心。集團未來三五年規劃是要兩條腿走路，一條是內生式增長，還有一條是外延式并購。內生式增長就是靠集團現有的存量業務，通過技術或是商業模式上的創新，做大做強；通過外延式并購，圍繞集團的戰略進行上下游、國內外的并購，要有清晰的規劃。投資這條腿要“動”起來。
風控中心。共有審計、法務和成控三個部門。審計通過這幾年的運作，已經變得更加規范，但還需要加強系統的培訓，要讓大家都知道審計的規則，尤其是對高管人員進行系統的培訓；法務工作，現在很多企業也在反腐，鑒于此，我建議集團法務部給集團的干部和員工上一堂生動的法制教育課，明確哪些紅線是絕對不能碰的；新成立的成控部，傳統的IT企業外部競爭局面很嚴峻，成本的控制顯得尤為重要，希望成控部能夠采取一些過硬的措施，做好節流，讓集團的業務發展變得更加健康。
市場中心。這是集團新成立的部門，將圍繞一些重大的項目和新的市場機會，通過整合公司內外資源，做一些大的事情，這是一項開創性的工作，需要開拓性的思路，每年做哪些大的項目，甚至說發掘些新的產業增長點，有大量的工作要做。
行政中心。未來三年戰略目標要翻一番，人員要增長，增長的人到哪兒去辦公？這是一個很現實的問題。當下很多部門已經提出了這樣的要求，需要統籌規劃。另外，在政府項目申報方面，隨著福建自貿區的掛牌成立，一路一帶規劃落實，國家大力支持創新，政府資金支持政策發生很大的變化，這些都需要做一些新的策劃。
總而言之，這次變革給集團每一個職能部門和員工都提供了很好的展現自我價值的機會，希望大家都能好好把握，發揮自己的聰明才智和潛力，為集團創造價值。還是那句話，希望以最小的變革成本帶來最大的變革效果，為集團三年翻一番，五年翻兩番的戰略目標做出自己的貢獻。
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